11月15日-11月17日，以“迭代·大时代”为主题的第十三届中国医院院长年会在厦门召开，国内万余名医界高管和行业大咖齐聚一堂，共同探讨新时代背景下，行业迭代升级的种种应对之策，共同交流现代医院管理创新之成效经验。

      会上，第二届“全国医管精典案例评选”结果揭晓，温岭一院运营管理类案例《现代医院目标管理体系构建探索》从全国200多案例中脱颖而出，荣登精典案例三十强榜单，党委书记陈军政还作为嘉宾做客大会“圈层聚焦——筹谋大健康：市县级医院如何先行”论坛，作了《让医学更有温度——人文医院建设探析》主题报告。

      医管“精典”案例评选活动由《中国医院院长》杂志主办，旨在“挖掘管理精粹，发现典范标杆”，让优秀得到表彰，让“精典”得以宣扬，从而使更多医疗机构得到有价值的经验借鉴，促进中国医院管理创新发展。本届案例征集与评选吸引了复旦大学附属中山医院、北京大学第三医院、中国医科大学附属盛京医院、浙江省人民医院等全国数百家综合实力强劲的医院参选，涵盖学科人才、延伸创新、智慧医疗、运营管理、质量安全五个类别，历时整整三个月的时间，经专家筛选、网络投票和组委会及评审委员会综合评分评选环节，角逐前三十强名额。由温岭一院选送的《现代医院目标管理体系构建探索》在“价值性、创新性、持续性、效益性和影响力”五个维度上给专家评委留下了深刻的印象，具有较高的推广借鉴价值，高分荣获运营管理类奖项。

      医院党委书记陈军政在第二届全国医馆精典案例奖颁奖典礼“大咖访谈”上进行管理心经分享。

      医院陈军政书记还作为嘉宾受邀做客了大会“圈层聚焦——筹谋大健康：市县级医院如何先行”论坛。陈书记以“让医学更有温度——人文医院建设探析”为题，在论坛上作了主题报告。报告对人文医院的基本概念、主要特征、重要意义进行了阐述 ，就国内外人文医院建设经验启示进行了分享，得出了“技术是医学的躯体，人文是医学的灵魂，他们是医院发展的两个轮子，两者缺一不可”的感悟。

      陈书记介绍了医院人文医院建设实践探索，把坚持以“两个需求为导向”的工作理念和全面性、系统性地开展建设作为人文医院建设的切入点。组织、制度、体系、平台、活动、举措等多层面多维度施策，为人文医院建设打下了夯实的基础。医院还将继续把人文医院建设作为公立医院切实加强党的领导和党的建设落脚点，进一步深化组织和制度保障，不断探索文化传承与创新，进行人文品牌塑造。

    “无人文，不医疗。”最后陈书记呼吁医届管理者们，坚信人文的力量，让人文照亮医学，让医学更有温度！

陈书记的主题报告吸引了数百位市县级医院管理者倾听，现场引发极大反响与共鸣。

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《现代医院目标管理体系构建探索》案例简介

      目标管理是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，能使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。它由美国管理大师彼得·德鲁克最先提出，被公认为是适合我国国情的、最有效的现代管理方法之一，其在医院现代管理体系构建中起到了不可替代的作用。

      温岭市第一人民医院从 2009 年以来，一直致力于运用科学管理工具实施医院管理创新。探索综合运用平衡记分卡、KPI（关键绩效指标）、PDCA（持续质量改进）等管理工具践行医院目标管理。将医院的战略目标逐层分解为可操作的、量化的、具体的指标，以构建组织战略完成情况的评价体系，提高医疗质量、规范医院管理、调动员工的积极性。医院每年基于持续改进的理念，根据实际运行情况进行调整，逐步完善医院目标管理体系。

案例具体实施过程

1. 建立完备的层级式、锁链式目标体系

  在前期充分调研论证的基础上于每年11月上旬召开下一年度医院发展目标研讨会；每年11月中旬通过对内外部形势的分析与把握，院班子间充分沟通交换意见，最终由医院党政领导班子做出下一年度经营管理指标与主要工作内容的决策，并报职工代表大会通过；每年11月下旬发布下一年度《医院发展目标计划书》；每年12月在充分沟通，达成共识的基础上，对职能部门与临床医技科室目标任务进行分解，并于每年1月上中旬，下达《职能部门年度目标任务书》和《临床医技科室年度目标任务书》。

2.实施对目标任务的追踪督导

  通过多种会议形式进行日常工作督导落实；召开季度运营分析会，每三个月对医院财务运营、服务品质、医疗质量、学习成长方面阶段性工作进行详实科学的剖析，通过各类信息数据挖掘，分析存在的问题与不足，纠正运行过程中的偏差，确保每季度医院各类指标良性成长，最终保障一年内各阶段的运营情况与医院总体目标保存一致；召开半年度医院党政班子经营管理思享会和职能部门半年度工作总结思享会，让思想不断解放，让管理理念在不断分享与碰撞中得到升华。

3.执行到位的考核评价体系

  任何一个目标的达成,都必须有一个严格的考核评价机制,考核评价和成果验收严格按照目标管理方案逐项落实, 并按规定实施奖惩，真正做到表彰先进、鞭策落后。医院一是采取临床医技科室月度质量考核和临床医技科主任年度目标考核相结合的方式进行临床医技科室考核，二是构建科学规范的职能部门管理体系和考核评估体系，于年终对职能部门进行年度考核。

4. 目标管理体系、考核评价体系、薪酬分配体系三管齐下，形成合力

   以RBRVS为基础的薪酬分配体系让医院有了动力，完备的锁链式目标管理体系让医院有了方向，执行到位的考核评价体系让成效得到了验证。经过11年的探索实践，通过目标管理、考核评价、薪酬分配三管齐下，互相嵌入，共同构成了现代医院管理的三大齿轮，通过环环相扣的齿轮咬合，形成合力，医院运营能力持续提升，内涵提升与高质量发展持续成长，共同促进了医院阶段性目标与战略构想的实现。

   十一年一如既往的坚持目标管理、考核评价、薪酬分配三管齐下，共同促进了医院阶段性目标与战略构想的实现，促进医院跨越发展